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迎难而上!海洋工程公司亚马尔LNG项目纪实
更新时间:2016-07-28 16:41:23  点击次:708 次

 6月24日,两个四层楼大小、4000多吨的亚马尔液化天然气(LNG)项目模块,稳稳地装载在“泰安口”号驳轮上。这艘停在青岛海西湾码头的驳轮,将远赴万里之遥的北极圈内。海洋工程公司海工事业部的员工们纷纷在船前合影。一位老员工说,就像当年嫁闺女一样,舍不得让她离开。

一年半时间,完成全球规模最大、最高端的LNG项目4个工程包的建设任务,海洋工程公司海工事业部从一个缺乏国际项目经验的后来者,成为国际先进的海工项目建设承包商。“用两年时间走完了别人十多年走过的路”,一颗海工新星在黄海之滨冉冉升起。

迎难而上,力量在挑战中积蓄

尽管事先知道亚马尔LNG项目的“高大上”,可是接手后才发现,困难远远超出预期。

因为亚马尔项目是全球闻名的大项目,所以全世界的海工和船厂巨头蜂拥而至,意欲分一杯羹。年仅7岁的海工事业部没有任何经验优势。在投标阶段,总包方根本不信任他们。可是事业部人咬定青山不放松,经历4轮次投标、5轮次澄清谈判。15个月后,终获两个工程包的工作量。

其实,中标才是磨难的开始……先是严苛的标准。项目执行的是欧洲标准,同时要优先执行俄罗斯核工业标准。比如,钻孔偏差要低于0.75毫米,标准高于国内两倍,检验一根12米长构件需测量114个参数。探伤方面,严格程度是国内标准的2.5至5倍。构件做完后,经过分包商、事业部和总包方三级检验外,还要接受俄政府代表检验方能放行,这种构件在项目中超过1.5万件。

这样的标准的确很严苛。事业部抽调精锐力量参加焊工考试,初次合格率只有44%,就连获得过国际焊接大赛第二名的选手也不及格。下一级分包商——集团公司兄弟单位的王牌焊接队伍虽经事先培训,考试合格率仍只有54%。

复杂的质检程序使工作量大增,质检队伍多达150人。这让上游工序出现“肠梗阻”,构件大量返工、待检。释放区域不够,挤满了厂区的一条主干道。就在此时,总包方详细设计出现频繁升版,所有图纸平均升版5次,最多的达到14次,流水线出现大面积返工。详细设计和甲供材料的滞后,更是造成4号工程包开工延期3个月。现场赶工随处可见,人力投入高峰期达2500余人,安全风险陡增。

打包运输方案也遭到总包方质疑。总包方要求项目的竣工资料与货物要同船交付,而该项目的资料量是普通国际项目的5倍,是国内项目的20倍,全部编写为英俄双语,工作量超大。

加上中外文化迥异、沟通不畅,项目前期,总包方每天发出大量商务信函,关键词一度被“返工”“再来一次”字眼占据。

国际项目既是天堂,又是地狱。比如,若亚马尔项目任何一批模块延期交货,每延误一周处罚22万美元。合同规定:“如果无法完成项目时,场地必须无条件交出,由他人全面接手。”一旦到了这种境地,海工事业部很难想象后果会怎样。

那段时间,事业部上下每天都在紧张中度过。“每个人的脸都是绿的。”海工事业部经理张志鹏说。

披荆斩棘,一场大决战全面展开

“参加这样的国际大项目,我们不仅代表着中国石油,而且代表着中国。我们对亚马尔高层做出的承诺,就必须干完、干好!”海洋工程公司党委书记张宝增的话掷地有声。

逢山开路,遇水架桥。海工事业部人憋着一股劲,决心背水一战!

焊接要求高,事业部就调动内外部专家资源,统计、分析焊接数据,改进焊接工艺。工人和技术员、工程师攻关出一套工法,控制电流、优化焊接顺序、实施火焰校形。样品出来后,业主方根本不相信是合格的,组织了技术、焊接、QC检验方面的专家和管理人员30多人,一起到现场挑毛病,结果样品无懈可击。接下来,展开针对性培训,焊接一次合格率逐步超过98%。质量数据持续改观,事业部赢得外方检验团队的信任,抽检比例逐周降低,放行速度逐渐提升。

针对返工高、工序混乱的问题,事业部采用因果图、头脑风暴等办法,在工序流程上重新排布,削峰填谷,统筹资源,加快工序流转。安全风险高,就学习总包方的管理方式,发展基层安全观察员,运用工作安全分析工具、安全矩阵,开展全员安全管理。资料工作量大,40多名资料员“五加二、白加黑”地赶工。

业主方、总包方严谨、精细的管理理念逐渐渗透到事业部的“肌体”里。投标时,起初成本计算不清晰。可甲方是抽丝剥茧、剔肉见骨地算。甲方项目经理布朗逐项和事业部项目行政经理刘峰谈判,仅咖啡服务费一项就谈了两个小时。刘峰严格按照甲方的方法细化量化成本核算,许多传统经验就此被颠覆。车辆、公寓、餐饮、笔、纸……细细一算,成本线清晰显现,金额竟与传统估算值有成倍的差别。

项目利润率低,就通过细化增收节支。通过一桶油漆、一根焊条、一分钟工时来挖潜增效。运用价值工程原理,对打包方案累计升版11次,不断降低人、机、料的消耗。